(Lean Eduation)
Бережливое образование
Lean уже внедряется повсюду. Недавно я начал интенсивно заниматься вопросами применения бережливой философии в образовательных учреждениях. И уж извините, не могу просто, механистически, назвать данный подход «бережливое производство в образовательных учреждениях»! Да и по-русски как-то не звучит. В предлагаемом читателям материале будет проведен обзор нескольких публикаций, объединенных темой бережливого образования. Ссылки на источники вы сможете найти в конце статьи.
Lean означает создание большей ценности для клиентов «внутренних» и «внешних» с меньшим количеством ресурсов за счет минимизации потерь. Традиционно эта концепция применялась в производстве, а теперь, с неменьшим успехом, применяeтся и в образовательных учреждениях. В этой статье представлены три примера (кейса) внедрения Lean в университетах Великобритании и США, которые могут быть полезными при внедрении Lean в любой университетской среде.
Бережливое мышление - это новая парадигма, которая стала основой для постоянного улучшения процессов и совершенствования в производственных и сервисных организациях по всему миру. Хочу отметить, (и это не критика с моей стороны), что во многих организациях (особенно на заводах) при запуске lean, почему-то делают акцент на одно слово (улучшение) и забывают, или игнорируют, второе - постоянно! Это действительно беда в понимании сути lean. Недавно связался с одним тренером в области lean service из Канады и спросил его, что такое lean в образовании? Он ответил, для нас lean это 2 – 5 – 8. Цифра 2, это два фундамента lean, цифра 5 это пять принципов lean, а цифра 8, это восемь видов потерь. Наверное, все знают эти цифры, но меня удивило то, что эти три цифры висят в каждом кабинете одного из университетов. Цифра 2, это создание ценности и уважение к людям. Без этого фундамента можно просто махать рукой на lean, или назвать его «эффектом свадебного платья»! Так как невеста одевает его один, два или три дня, но не ходит в нем постоянно. Или мне еще понравился термин социальный аспирин. Может я слишком оптимист по поводу lean, но хочется, чтобы когда-нибудь, люди думали, прежде всего, друг о друге, а дальше о процессах!
Lean, направлено на создание ценности путем непрерывной работы по ликвидации потерь.
Lean-организация понимает ценность клиента и фокусирует свои ключевые процессы на постоянном повышении ценности для клиента. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь (это, конечно, идеализм, но стремиться к нему нужно и можно всегда).
Устранение потерь по целым потокам создания ценности, а не в изолированных точках. После этого создаются процессы, которые требуют меньше человеческих усилий, меньше места, меньше капитала и меньше времени для производства продуктов и услуг, при гораздо меньших затратах, и с гораздо меньшим количеством дефектов по сравнению с традиционными бизнес-системами. Так что, при запуске lean необходимо всем понять, что это не магазин, в котором могу выбрать колбасу, а сметану нет! В lean нет выборов, lean должен быть воздухом для каждого или водой, без которой жить невозможно. А не просто «это - хочу», а «это - не хочу»!
Распространенным заблуждением является то, что Lean подходит только для производства. Lean применяется в каждом бизнесе и каждом процессе, и в этой статье мы будем ссылаться на примеры Lean, применяемом в научных и образовательных кругах.
Lean означает создание большей ценности для клиентов «внутренних» и «внешних» с меньшим количеством ресурсов за счет минимизации потерь. Традиционно эта концепция применялась в производстве, а теперь, с неменьшим успехом, применяeтся и в образовательных учреждениях. В этой статье представлены три примера (кейса) внедрения Lean в университетах Великобритании и США, которые могут быть полезными при внедрении Lean в любой университетской среде.
Бережливое мышление - это новая парадигма, которая стала основой для постоянного улучшения процессов и совершенствования в производственных и сервисных организациях по всему миру. Хочу отметить, (и это не критика с моей стороны), что во многих организациях (особенно на заводах) при запуске lean, почему-то делают акцент на одно слово (улучшение) и забывают, или игнорируют, второе - постоянно! Это действительно беда в понимании сути lean. Недавно связался с одним тренером в области lean service из Канады и спросил его, что такое lean в образовании? Он ответил, для нас lean это 2 – 5 – 8. Цифра 2, это два фундамента lean, цифра 5 это пять принципов lean, а цифра 8, это восемь видов потерь. Наверное, все знают эти цифры, но меня удивило то, что эти три цифры висят в каждом кабинете одного из университетов. Цифра 2, это создание ценности и уважение к людям. Без этого фундамента можно просто махать рукой на lean, или назвать его «эффектом свадебного платья»! Так как невеста одевает его один, два или три дня, но не ходит в нем постоянно. Или мне еще понравился термин социальный аспирин. Может я слишком оптимист по поводу lean, но хочется, чтобы когда-нибудь, люди думали, прежде всего, друг о друге, а дальше о процессах!
Lean, направлено на создание ценности путем непрерывной работы по ликвидации потерь.
Lean-организация понимает ценность клиента и фокусирует свои ключевые процессы на постоянном повышении ценности для клиента. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь (это, конечно, идеализм, но стремиться к нему нужно и можно всегда).
Устранение потерь по целым потокам создания ценности, а не в изолированных точках. После этого создаются процессы, которые требуют меньше человеческих усилий, меньше места, меньше капитала и меньше времени для производства продуктов и услуг, при гораздо меньших затратах, и с гораздо меньшим количеством дефектов по сравнению с традиционными бизнес-системами. Так что, при запуске lean необходимо всем понять, что это не магазин, в котором могу выбрать колбасу, а сметану нет! В lean нет выборов, lean должен быть воздухом для каждого или водой, без которой жить невозможно. А не просто «это - хочу», а «это - не хочу»!
Распространенным заблуждением является то, что Lean подходит только для производства. Lean применяется в каждом бизнесе и каждом процессе, и в этой статье мы будем ссылаться на примеры Lean, применяемом в научных и образовательных кругах.
Модели lean в организации высшего образования.
В следующем примере показано, как Lean методика, традиционно используемая только в производственном бизнесе, была адаптирована к особенностям процессов высшего образования и внедрена в университете США. Коллеги, в одной из моих статей было описано, что такое процесс адаптации. Помните, эмблема мерседеса не сделает жигули мерседесом!
В следующем примере показано, как Lean методика, традиционно используемая только в производственном бизнесе, была адаптирована к особенностям процессов высшего образования и внедрена в университете США. Коллеги, в одной из моих статей было описано, что такое процесс адаптации. Помните, эмблема мерседеса не сделает жигули мерседесом!
Четырехступенчатая модель внедрения Lean в Университете Центральной Оклахомы.
Университет Центральной Оклахомы, расположенный в Эдмонде, штат Оклахома, принял концепцию Lean Thinking и был преобразован в Lean University по нескольким причинам: сокращение бюджета, недостаточное финансирование для покрытия обязательного увеличения расходов, устаревший административный процесс, неудовлетворенность работой сотрудников и низкий уровень производительности. В общем, не думайте что такая беда только у нас в России, У Них есть тоже, только конечно все относительно! Так что хвалить Европу или Америку и проклинать Россию точно не буду! Да, соглашусь, что много чего печального, но возможностей тоже много (мое мнение).
Изначально Lean Thinking фокусировался на процессах администрирования, но позже перешел на процессы в других подразделениях. Основной задачей внедрения Lean было выявление и устранение потерь от предоставляемого продукта или услуги. Методология Lean Thinking была внедрена в рамках комплексной программы обучения сотрудников. Тут еще раз хочу прокричать, что после одного или двух курсов мы не становимся lean-экспертом! Обучаться нужно ПОСТОЯННО!
До внедрения Lean в университете работали ограниченные кадры с неважным моральным состоянием. Кадры, у которых в мозгах есть «фабрика негативов» и которые не видят «хорошего».
Административный процесс не был ориентирован на обслуживание клиентов. Чтобы проанализировать ситуацию, были проведены опросы в фокус-группах, после которых пришли к выводу, что большинство вопросов касались жалоб на деятельность, не связанную с добавленной ценностью. Жалобы на двуличность, на запах изо рта или от носков, на грязные туалеты, в которых необходимо надеть бронежилет, чтобы зайти туда или "все тормозы, а я талант, и никто не слышит меня" и т.д.
Был организован тренинг для всего административного персонала с целью выработки как общего понимания, так и сотрудничества в рамках усилий Lean. Каждый административный сотрудник посещал однодневный вводный урок Lean.Тренинг был всеобщим, с полным вовлечением каждого, так что все именно участвовали, а не просто сидели и ждали перерыва, чтобы успеть съесть бесплатные пельмени. Такого не было.
Модель, использованная для реализации Lean University в Университете Центральной Оклахомы, представляет собой четырехэтапную процедуру, которая доказала свою эффективность в других типах организаций.
Шаг 1: Определение возможности – выполнение диагностического поиска по всей организации для выявления проблем, проблем или возможностей (как в Китае, например). И очень интересный момент - все просто фиксируют каждую мелочь (проблему – возможность). От них никто не требовал решение! Но иксировать потери - эта была общая задача. А не просто проходя мимо сказать - разбирайтесь сами, это не мое.
Шаг 2: Разработка решения. Создать черновой вариант для успеха, охватывающий всех сотрудников: обучение, составление карт и планирование.
Шаг 3: Внедрение кайдзен-события, для реализации и последующей иллюстрации изменений. Я конечно не имею ввиду распространенный подход по рацпредложениям, которые не внедряются, пока не переполнился ящик для них, и при этом отчитываютсяперед руководством о сэкономленных миллионах, но всетаки, заказы в срок не выполняются! Видел такую игру, к сожалению, и опять же, я не ругаюсь на рацпредложения и людей, а вот сам подход вызывает сомнения!
Шаг 4: Постоянное улучшение - мониторинг производительности после завершения проектов.
Для первых процессов Университет передал роль посредника в Lean-специализированную консультационную компанию. И по выбору консультантов, тоже необходимо относится к этому ОЧЕНЬ осторожно, кто сейчас читает и улыбается, тот понимает о чем идет речь.
Был добавлен офис по улучшению процессов с менеджером, контролирующим процессы Lean, что обеспечило более тщательный контроль над предыдущих и планирование будущих инициатив Lean. Только под этим офисом не понимается, что данный офис отвечает за lean, и все то, что связно с lean это ИХ. Нет не так. Это отдельное подразделение, но не отдельные процессы!
Внедрение Lean началось с проведения информационных собраний, на которых присутствовал весь персонал административной поддержки, чтобы дать краткий обзор преимуществ Lean и объяснить шаги, необходимые для достижения культурных изменений. И не были озвучены такие слова типа, ничего не получится, нам до leanа как Берлина и т.д.
На первом этапе был составлен список приоритетов, основанный на опросах, проводимых в масштабах всего кампуса, с признаниемпроблем, возможностей и областей, где необходимы немедленные действия для улучшения обслуживания клиентов. Заметьте слово признание: если пациент не признает, что, он болеет, то 20 кг препаратов ему не помогут лечиться даже если 100 белых халатов ходит вокруг него.
На втором этапе всем сотрудникам административной поддержки было предложено обучение по вопросам Lean и семинар по составлению карт потока создания ценности. Деловые игры — это хороший инструмент, но предлагаю больше играться в ГЕМБЕ.
Тренинг был сфокусирован на том, как можно использовать Lean в процессах административного, сервисного и вспомогательного типов, и участники семинара создали карту текущего состояния и карту будущего состояния с изменениями приоритета, чтобы наглядно проиллюстрировать процесс. И никто не сказал, что я знаю свои процессы и мне их рисовать не надо. В общем, я таких называю: "не Платон, но похож".
На третьем этапе департаменты внедрили изменения в свой процесс на основе карт, сделанных на втором этапе. После внесения изменений, сотрудникам процесса были разъяснены эти изменения и их последствия. И никто не скрывает свою работу, все могут без 1000 запросов или служебных записок ее видеть.
Шаг четвертый все еще выполняется и состоит в поиске непрерывных способов улучшить рабочий процесс и устранить потери. И опять повторюсь, что делайте фокус на слово постоянно.
Общим результатом внедрения Lean в Университете Центральной Оклахомы была культурная концепция, согласно которой позитивные изменения могут и действительно происходят. Да, именно культура является единственным инструментом для ПОСТОЯННОГО совершенствования, а не местный наркоз.
Сотрудники осознали, что они уполномочены вносить улучшения, которые помогают финансовому положению университета, уменьшают их разочарование и повышают производительность.
Помимо этого, преимущества, несмотря на то, что усилия были направлены на улучшение обслуживания клиентов, были многочисленные случаи экономии средств за счет работы над проектом (например, сокращение ежегодных затрат на бумагу). А если мы об этом говорить будем, то наши любимые коллеги с экономического отдела скажут: "Думаете, это влияет на нашу производительность?" Имею ввиду, если каждое подразделение смогло сократить затраты на бумагу, допустим вместо 4 пачки А4 в месяц стали 2 или по стоимости вместо 12 тыс. рублей стало 6 то это для них ерунда.
Деятельность отдела закупок была упорядочена путем изменения потока обработки заказов на поставку от методологии пакетной обработки и очереди к синхронному потоку. Также было улучшено удовлетворение студентов относительно улучшенных предлагаемых услуг.
Университет Центральной Оклахомы, расположенный в Эдмонде, штат Оклахома, принял концепцию Lean Thinking и был преобразован в Lean University по нескольким причинам: сокращение бюджета, недостаточное финансирование для покрытия обязательного увеличения расходов, устаревший административный процесс, неудовлетворенность работой сотрудников и низкий уровень производительности. В общем, не думайте что такая беда только у нас в России, У Них есть тоже, только конечно все относительно! Так что хвалить Европу или Америку и проклинать Россию точно не буду! Да, соглашусь, что много чего печального, но возможностей тоже много (мое мнение).
Изначально Lean Thinking фокусировался на процессах администрирования, но позже перешел на процессы в других подразделениях. Основной задачей внедрения Lean было выявление и устранение потерь от предоставляемого продукта или услуги. Методология Lean Thinking была внедрена в рамках комплексной программы обучения сотрудников. Тут еще раз хочу прокричать, что после одного или двух курсов мы не становимся lean-экспертом! Обучаться нужно ПОСТОЯННО!
До внедрения Lean в университете работали ограниченные кадры с неважным моральным состоянием. Кадры, у которых в мозгах есть «фабрика негативов» и которые не видят «хорошего».
Административный процесс не был ориентирован на обслуживание клиентов. Чтобы проанализировать ситуацию, были проведены опросы в фокус-группах, после которых пришли к выводу, что большинство вопросов касались жалоб на деятельность, не связанную с добавленной ценностью. Жалобы на двуличность, на запах изо рта или от носков, на грязные туалеты, в которых необходимо надеть бронежилет, чтобы зайти туда или "все тормозы, а я талант, и никто не слышит меня" и т.д.
Был организован тренинг для всего административного персонала с целью выработки как общего понимания, так и сотрудничества в рамках усилий Lean. Каждый административный сотрудник посещал однодневный вводный урок Lean.Тренинг был всеобщим, с полным вовлечением каждого, так что все именно участвовали, а не просто сидели и ждали перерыва, чтобы успеть съесть бесплатные пельмени. Такого не было.
Модель, использованная для реализации Lean University в Университете Центральной Оклахомы, представляет собой четырехэтапную процедуру, которая доказала свою эффективность в других типах организаций.
Шаг 1: Определение возможности – выполнение диагностического поиска по всей организации для выявления проблем, проблем или возможностей (как в Китае, например). И очень интересный момент - все просто фиксируют каждую мелочь (проблему – возможность). От них никто не требовал решение! Но иксировать потери - эта была общая задача. А не просто проходя мимо сказать - разбирайтесь сами, это не мое.
Шаг 2: Разработка решения. Создать черновой вариант для успеха, охватывающий всех сотрудников: обучение, составление карт и планирование.
Шаг 3: Внедрение кайдзен-события, для реализации и последующей иллюстрации изменений. Я конечно не имею ввиду распространенный подход по рацпредложениям, которые не внедряются, пока не переполнился ящик для них, и при этом отчитываютсяперед руководством о сэкономленных миллионах, но всетаки, заказы в срок не выполняются! Видел такую игру, к сожалению, и опять же, я не ругаюсь на рацпредложения и людей, а вот сам подход вызывает сомнения!
Шаг 4: Постоянное улучшение - мониторинг производительности после завершения проектов.
Для первых процессов Университет передал роль посредника в Lean-специализированную консультационную компанию. И по выбору консультантов, тоже необходимо относится к этому ОЧЕНЬ осторожно, кто сейчас читает и улыбается, тот понимает о чем идет речь.
Был добавлен офис по улучшению процессов с менеджером, контролирующим процессы Lean, что обеспечило более тщательный контроль над предыдущих и планирование будущих инициатив Lean. Только под этим офисом не понимается, что данный офис отвечает за lean, и все то, что связно с lean это ИХ. Нет не так. Это отдельное подразделение, но не отдельные процессы!
Внедрение Lean началось с проведения информационных собраний, на которых присутствовал весь персонал административной поддержки, чтобы дать краткий обзор преимуществ Lean и объяснить шаги, необходимые для достижения культурных изменений. И не были озвучены такие слова типа, ничего не получится, нам до leanа как Берлина и т.д.
На первом этапе был составлен список приоритетов, основанный на опросах, проводимых в масштабах всего кампуса, с признаниемпроблем, возможностей и областей, где необходимы немедленные действия для улучшения обслуживания клиентов. Заметьте слово признание: если пациент не признает, что, он болеет, то 20 кг препаратов ему не помогут лечиться даже если 100 белых халатов ходит вокруг него.
На втором этапе всем сотрудникам административной поддержки было предложено обучение по вопросам Lean и семинар по составлению карт потока создания ценности. Деловые игры — это хороший инструмент, но предлагаю больше играться в ГЕМБЕ.
Тренинг был сфокусирован на том, как можно использовать Lean в процессах административного, сервисного и вспомогательного типов, и участники семинара создали карту текущего состояния и карту будущего состояния с изменениями приоритета, чтобы наглядно проиллюстрировать процесс. И никто не сказал, что я знаю свои процессы и мне их рисовать не надо. В общем, я таких называю: "не Платон, но похож".
На третьем этапе департаменты внедрили изменения в свой процесс на основе карт, сделанных на втором этапе. После внесения изменений, сотрудникам процесса были разъяснены эти изменения и их последствия. И никто не скрывает свою работу, все могут без 1000 запросов или служебных записок ее видеть.
Шаг четвертый все еще выполняется и состоит в поиске непрерывных способов улучшить рабочий процесс и устранить потери. И опять повторюсь, что делайте фокус на слово постоянно.
Общим результатом внедрения Lean в Университете Центральной Оклахомы была культурная концепция, согласно которой позитивные изменения могут и действительно происходят. Да, именно культура является единственным инструментом для ПОСТОЯННОГО совершенствования, а не местный наркоз.
Сотрудники осознали, что они уполномочены вносить улучшения, которые помогают финансовому положению университета, уменьшают их разочарование и повышают производительность.
Помимо этого, преимущества, несмотря на то, что усилия были направлены на улучшение обслуживания клиентов, были многочисленные случаи экономии средств за счет работы над проектом (например, сокращение ежегодных затрат на бумагу). А если мы об этом говорить будем, то наши любимые коллеги с экономического отдела скажут: "Думаете, это влияет на нашу производительность?" Имею ввиду, если каждое подразделение смогло сократить затраты на бумагу, допустим вместо 4 пачки А4 в месяц стали 2 или по стоимости вместо 12 тыс. рублей стало 6 то это для них ерунда.
Деятельность отдела закупок была упорядочена путем изменения потока обработки заказов на поставку от методологии пакетной обработки и очереди к синхронному потоку. Также было улучшено удовлетворение студентов относительно улучшенных предлагаемых услуг.
Анализ внедрения Lean в британских бизнес-школах и университетах
Во втором тематическом исследовании представлен анализ внедрения Lean в британских бизнес-школах и университетах, выполненный AtoZ Business Consultancy. Исследование включало в себя объединение исследовательских и обучающих организаций Russell Group и не Russell Group. Russell Group представляет ассоциацию из 24 крупнейших университетов Великобритании, интенсивно работающих в сфере исследований. В 2014-2016 гг. На университеты Russell Group приходилось 72% исследовательских грантов и контрактов университетов Великобритании и 61% всех докторских степеней, присуждаемых в Великобритании. Контекст внедрения Lean в изучаемых образовательных организациях, заключался в сокращении государственного бюджета и повышении платы за обучение. Внедрение Lean оказало значительное влияние, например, на улучшение культуры изменений, пересмотр процессов и практик, а также на улучшение работы персонала. Некоторые из основных выводов исследования следующие:
- Внедрение Lean в высшем образовании находится на начальной стадии, и есть место для улучшений;
- Нет «идеальных» примеров реализации Lean, но есть хорошие примеры для подражания;
- Необходимо понимание ключевых принципов Lean (таких как 2- 5 -8);
- Пересмотренные процессы были одним из ключевых успехов программ Lean, который будет устойчивым, даже если программа Lean закончится, но Lean не закачивается, это не бензобак.
- Существует необходимость в лучшем понимании клиентов и процессов, чтобы поддерживать улучшения Lean в долгосрочной перспективе;
- Существует возможность для лучшего понимания сквозных процессов, чтобы гарантировать, что Lean рассматривается не только с точки зрения изменений, но с точки зрения культурного изменения в поведении и отношениях;
- Все организации должны рассмотреть развитие внутренних возможностей для обеспечения устойчивости;
- Менеджеры должны научиться тому, как бросать вызов положительно, чтобы в дальнейшем поддерживать культуру постоянного улучшения.
Внедрение Lean в Университете Миннесоты
В Университете Миннесоты из США была применена методология внедрения Lean из пяти этапов.
Первый шаг заключался в поиске первых лиц, не являющихся академиками, которые изначально заинтересованы, или нуждаются в улучшении своих процессов.
Второй шаг касался создания учебных материалов, которые усваивают принципы бережливости, чтобы позволить организации лучше понять lean без защитных действий. Учебные материалы включали примеры бережливых приложений в университетской среде. А не книжка, которая лежит в ящике.
На третьем этапе был создан центральный офис по улучшению, который поддерживает руководителей департаментов в их усилиях по запуску мероприятий по постоянному улучшению. Офис играет стратегическую роль в стимулировании тиражирования по всему университету. И никто их не игнорирует или говорит (да пусть наклеят ленты, это не влияет на нашу производительность).
На четвертом этапе были организованы три демонстрационных мероприятия, запланированные с интервалом в шесть недель. Для начальных демонстрационных мероприятий использовался опытный помощник по вопросам бережливого производства, имеющий опыт совершенствования транзакционных процессов. Руководитель отдела должен назначить координатора непрерывного совершенствования (CI) для работы с опытным фасилитатором, чтобы обеспечить бесперебойную логистику событий и выполнение всех мероприятий до и после мероприятия. Так что никто не запускает 1000 проектов одновременно и делает вид что, он спасатель мира!
Пятый шаг состоял в распространении усилий по внедрению Lean на другие области университета после успешного завершения первого мероприятия и после того, как были определены дополнительные факультеты университета, которые проявили интерес к запуску инициативы Lean. Первый и самый важный метод - довести результаты до сведения многих отделов. В Университете Миннесоты есть офис обслуживания и непрерывного совершенствования (OSCI), который действует как внутренняя консалтинговая группа для повышения качества обслуживания, ценности и эффективности в университете. OSCI собрала небольшую группу участников, которая ежемесячно собирается в кампусе. Это дало людям ценную возможность собраться вместе, учиться и делиться своим опытом, а не издеваться над достигнутом результатом. Кроме того, университет организует ежегодную ярмарку качества, полезную для обмена знаниями и сотрудничества между подразделениями, которая включает в себя более 35 стендовых и секционных заседаний и привлекает более 1000 участников из всей университетской системы. Но это не просто день качества для показа того какие мы молодцы, нет это как раз для показа того что, какие еще у нас проблемы есть и какие возможности. Сотрудники и студенты из университетов, государственного сектора и частного предпринимательства приглашаются принять участие в этом мероприятии, посвященном сетевому взаимодействию, чтобы найти пути для инноваций и улучшения.
Во втором тематическом исследовании представлен анализ внедрения Lean в британских бизнес-школах и университетах, выполненный AtoZ Business Consultancy. Исследование включало в себя объединение исследовательских и обучающих организаций Russell Group и не Russell Group. Russell Group представляет ассоциацию из 24 крупнейших университетов Великобритании, интенсивно работающих в сфере исследований. В 2014-2016 гг. На университеты Russell Group приходилось 72% исследовательских грантов и контрактов университетов Великобритании и 61% всех докторских степеней, присуждаемых в Великобритании. Контекст внедрения Lean в изучаемых образовательных организациях, заключался в сокращении государственного бюджета и повышении платы за обучение. Внедрение Lean оказало значительное влияние, например, на улучшение культуры изменений, пересмотр процессов и практик, а также на улучшение работы персонала. Некоторые из основных выводов исследования следующие:
- Внедрение Lean в высшем образовании находится на начальной стадии, и есть место для улучшений;
- Нет «идеальных» примеров реализации Lean, но есть хорошие примеры для подражания;
- Необходимо понимание ключевых принципов Lean (таких как 2- 5 -8);
- Пересмотренные процессы были одним из ключевых успехов программ Lean, который будет устойчивым, даже если программа Lean закончится, но Lean не закачивается, это не бензобак.
- Существует необходимость в лучшем понимании клиентов и процессов, чтобы поддерживать улучшения Lean в долгосрочной перспективе;
- Существует возможность для лучшего понимания сквозных процессов, чтобы гарантировать, что Lean рассматривается не только с точки зрения изменений, но с точки зрения культурного изменения в поведении и отношениях;
- Все организации должны рассмотреть развитие внутренних возможностей для обеспечения устойчивости;
- Менеджеры должны научиться тому, как бросать вызов положительно, чтобы в дальнейшем поддерживать культуру постоянного улучшения.
Внедрение Lean в Университете Миннесоты
В Университете Миннесоты из США была применена методология внедрения Lean из пяти этапов.
Первый шаг заключался в поиске первых лиц, не являющихся академиками, которые изначально заинтересованы, или нуждаются в улучшении своих процессов.
Второй шаг касался создания учебных материалов, которые усваивают принципы бережливости, чтобы позволить организации лучше понять lean без защитных действий. Учебные материалы включали примеры бережливых приложений в университетской среде. А не книжка, которая лежит в ящике.
На третьем этапе был создан центральный офис по улучшению, который поддерживает руководителей департаментов в их усилиях по запуску мероприятий по постоянному улучшению. Офис играет стратегическую роль в стимулировании тиражирования по всему университету. И никто их не игнорирует или говорит (да пусть наклеят ленты, это не влияет на нашу производительность).
На четвертом этапе были организованы три демонстрационных мероприятия, запланированные с интервалом в шесть недель. Для начальных демонстрационных мероприятий использовался опытный помощник по вопросам бережливого производства, имеющий опыт совершенствования транзакционных процессов. Руководитель отдела должен назначить координатора непрерывного совершенствования (CI) для работы с опытным фасилитатором, чтобы обеспечить бесперебойную логистику событий и выполнение всех мероприятий до и после мероприятия. Так что никто не запускает 1000 проектов одновременно и делает вид что, он спасатель мира!
Пятый шаг состоял в распространении усилий по внедрению Lean на другие области университета после успешного завершения первого мероприятия и после того, как были определены дополнительные факультеты университета, которые проявили интерес к запуску инициативы Lean. Первый и самый важный метод - довести результаты до сведения многих отделов. В Университете Миннесоты есть офис обслуживания и непрерывного совершенствования (OSCI), который действует как внутренняя консалтинговая группа для повышения качества обслуживания, ценности и эффективности в университете. OSCI собрала небольшую группу участников, которая ежемесячно собирается в кампусе. Это дало людям ценную возможность собраться вместе, учиться и делиться своим опытом, а не издеваться над достигнутом результатом. Кроме того, университет организует ежегодную ярмарку качества, полезную для обмена знаниями и сотрудничества между подразделениями, которая включает в себя более 35 стендовых и секционных заседаний и привлекает более 1000 участников из всей университетской системы. Но это не просто день качества для показа того какие мы молодцы, нет это как раз для показа того что, какие еще у нас проблемы есть и какие возможности. Сотрудники и студенты из университетов, государственного сектора и частного предпринимательства приглашаются принять участие в этом мероприятии, посвященном сетевому взаимодействию, чтобы найти пути для инноваций и улучшения.
Анализ приведенных исследований и выводов.
В этой статье были представлены три тематических исследования внедрения Lean в университетах Великобритании и США. В ходе этих исследований были выявлены некоторые особенности внедрения Lean в образовательной среде.
Прежде всего, общим драйвером реализации Lean является момент, когда происходит кризис или событие, которое меняет нормальный порядок вещей. Но тут разговор не о визите какого-либо ВАЖНОГО человека и поэтому необходимо СРОЧНО внедрить ЛИН! В двух представленных тематических исследованиях кризисный момент начался однажды с сокращения бюджета. С этой точки зрения, реализация Lean может быть воспринята как система реагирования на текущий кризис. Но следует учитывать, что люди испытывают естественное сопротивление при переменах, и к этой ситуации следует относиться с большой осторожностью. Руководители отделов должны очень хорошо понимать преимущества внедрения Lean и этапы процесса внедрения, чтобы в дальнейшем сообщать их своим подчиненным или, как говорится, общаться на одном языке и чтобы ни сотрудник, ни его руководитель не стояли с открытым ртом.
Lean - это долгосрочная инициатива, ориентированная на потребителя, и поиск возможностей для улучшений должен быть постоянным. Для обеспечения правильного внедрения Lean необходим помощник, и, смело можно сказать (скажи, кто твой помощник, скажу, что за Lean)! Фасилитатором может быть консалтинговая компания Lean, как в случае Университета Оклахомы, или лидер с опытом внедрения Lean в других университетах или подобных организациях.
Должен быть добавлен офис улучшения процессов или назовите его, как хотите (случай Оклахомы) или офис обслуживания и постоянного улучшения (случай Миннесота), с руководителем, контролирующим процессы Lean, и ответственными лицами, которые анализируют завершенные процессы Lean, и которые проверяют и наблюдают за работающими улучшениями Lean, а не проходят мимо стендов и смеются. Такое бюро должно играть роль катализатора для внедрения Lean и устойчивого улучшения, а также должно сотрудничать с другими университетами или аналогичными подразделениями организации для выявления примеров устойчивого улучшения.
В заключение, есть много возможностей для улучшения, которые оправдывают внедрение Lean в университетах. Могут возникнуть проблемы с пониманием необходимости Lean, поскольку люди в целом не хотят меняться, но хорошие примеры, подобные приведенным выше, помогают в разработке адекватной стратегии, которая может способствовать успеху внедрения Lean. Вот так…
В этой статье были представлены три тематических исследования внедрения Lean в университетах Великобритании и США. В ходе этих исследований были выявлены некоторые особенности внедрения Lean в образовательной среде.
Прежде всего, общим драйвером реализации Lean является момент, когда происходит кризис или событие, которое меняет нормальный порядок вещей. Но тут разговор не о визите какого-либо ВАЖНОГО человека и поэтому необходимо СРОЧНО внедрить ЛИН! В двух представленных тематических исследованиях кризисный момент начался однажды с сокращения бюджета. С этой точки зрения, реализация Lean может быть воспринята как система реагирования на текущий кризис. Но следует учитывать, что люди испытывают естественное сопротивление при переменах, и к этой ситуации следует относиться с большой осторожностью. Руководители отделов должны очень хорошо понимать преимущества внедрения Lean и этапы процесса внедрения, чтобы в дальнейшем сообщать их своим подчиненным или, как говорится, общаться на одном языке и чтобы ни сотрудник, ни его руководитель не стояли с открытым ртом.
Lean - это долгосрочная инициатива, ориентированная на потребителя, и поиск возможностей для улучшений должен быть постоянным. Для обеспечения правильного внедрения Lean необходим помощник, и, смело можно сказать (скажи, кто твой помощник, скажу, что за Lean)! Фасилитатором может быть консалтинговая компания Lean, как в случае Университета Оклахомы, или лидер с опытом внедрения Lean в других университетах или подобных организациях.
Должен быть добавлен офис улучшения процессов или назовите его, как хотите (случай Оклахомы) или офис обслуживания и постоянного улучшения (случай Миннесота), с руководителем, контролирующим процессы Lean, и ответственными лицами, которые анализируют завершенные процессы Lean, и которые проверяют и наблюдают за работающими улучшениями Lean, а не проходят мимо стендов и смеются. Такое бюро должно играть роль катализатора для внедрения Lean и устойчивого улучшения, а также должно сотрудничать с другими университетами или аналогичными подразделениями организации для выявления примеров устойчивого улучшения.
В заключение, есть много возможностей для улучшения, которые оправдывают внедрение Lean в университетах. Могут возникнуть проблемы с пониманием необходимости Lean, поскольку люди в целом не хотят меняться, но хорошие примеры, подобные приведенным выше, помогают в разработке адекватной стратегии, которая может способствовать успеху внедрения Lean. Вот так…
Литература
[1] http://www.csom.umn.edu/executive-education/lean-toolkit-A3.html
[2] http://www.lean.org/whatslean/
[3] STANCA, C., Implementation of Quality Management Systems in Romanian Maritime Education and Training, Third General Assembly of The International Association of Maritime Universities, September 23-26, Rockport, Maine, United States of America, 2002
[4] MOORE, M., NASH, M., HENDERSON, K., Becoming a Lean University, University of Central Oklahoma, 2007, available at http://www.sacubo.org/docs/bestpractices/2007/UnivofCentralOkla-LeanUniversity.pdf, accessed at 10.12.2012
[5] RADNOR, Z, BUCCI, G., Analysis of Lean Implementation in UK Business Schools and Universities, AtoZ Business Consultancy, 2011
[6] http://www.russellgroup.ac.uk/home/
[7] SALEWSKI, A., KLEIN, V., How to Launch Lean in a University, 2009 available at http://asq.org/edu/2009/06/baldrige-national-quality-program/how-to-launch-lean-in-a-university.pdf
[1] http://www.csom.umn.edu/executive-education/lean-toolkit-A3.html
[2] http://www.lean.org/whatslean/
[3] STANCA, C., Implementation of Quality Management Systems in Romanian Maritime Education and Training, Third General Assembly of The International Association of Maritime Universities, September 23-26, Rockport, Maine, United States of America, 2002
[4] MOORE, M., NASH, M., HENDERSON, K., Becoming a Lean University, University of Central Oklahoma, 2007, available at http://www.sacubo.org/docs/bestpractices/2007/UnivofCentralOkla-LeanUniversity.pdf, accessed at 10.12.2012
[5] RADNOR, Z, BUCCI, G., Analysis of Lean Implementation in UK Business Schools and Universities, AtoZ Business Consultancy, 2011
[6] http://www.russellgroup.ac.uk/home/
[7] SALEWSKI, A., KLEIN, V., How to Launch Lean in a University, 2009 available at http://asq.org/edu/2009/06/baldrige-national-quality-program/how-to-launch-lean-in-a-university.pdf
Хмеид Хамди
Санкт-Петербург, 2019
Санкт-Петербург, 2019